少子高齢化が加速し、財政事情も厳しさを増す中、地方行政の効率化は避けられない。各地の自治体がコンパクトシティ政策を推進・検討しているのもその一環である。ただし、それだけで地方が生き残れるわけではない。中心市街地を活性化しても、あるいは中心地と郊外の各拠点をそれぞれ効率化した上でネットワーク化しても、持続可能な産業がなければ都市は衰退してしまう。地方再生の主役はあくまで民の力であり、今回は伝統的な「ものづくり」を進化させることにより、生き残りを目指している三条市（新潟県）と小田原市（神奈川県）を訪ねた。

農閑期の鍛冶が「金物の街」に発展　三条市

　新潟県の中央部に位置する三条市（人口約10.1万人）には、日本最長の信濃川のほか五十嵐川や刈谷田川が流れ、日本有数の稲作地帯をもたらした。半面、河川の氾濫で深刻な水害がたびたび起こり、農民は困窮していた。そこで江戸時代の代官が江戸から釘職人を招き、雪深い農閑期の副業として鍛冶を導入する。河川を活用した水運により、鍛冶関連の商業や物流も発展。三条は包丁や鋏（はさみ）など「金物の街」として繁栄し、今も真摯（しんし）な「ものづくり」が産業の大黒柱である。

　創業1926年（大正15年）の諏訪田製作所を訪ね、匠（たくみ）の技を取材した。切れ味抜群の「高級爪切り」を主力に、「SUWADA」ブランドは海外でも卓越した評価を受ける。その秘密は「切れる」を極限まで追求する経営哲学にあった。工場の中では、84歳から20代まで老若男女の職人集団が黙々と作業を続け、その背中は独特のオーラを発する。三条鍛冶の伝統、あるいは職人の意地がにじみ出る。

　仕入れた鋼材を1000℃以上で熱し、400トンという強大な圧力で叩き上げると、ようやく爪切りの刃に最適な材料に生まれ変わる。苦労して鍛造したのに、その七割を捨ててしまうほど、職人は材質にこだわり続けてきた。鍛造された材料は職人の手で何度も何度も削られ、50もの工程を経て一つの爪切りが出来上がる。

　その命である刃は、極薄く慎重に仕上げたもの。「100分の1ミリの半分」という作業精度を実現できる手段は、熟練職人の「目」しかない。完成した爪切りはピカピカに磨き上げられ、最高級6万4800円の商品は「爪切りのロールスロイス」と呼ばれる。もはや「道具」の域を超え、「芸術品」の香りが漂う。

　しかし、爪切り業界の頂点に立つまで、諏訪田製作所は茨（いばら）の道を歩んできた。三代目の小林知行社長（52）が父から引き継いだ20年前、日本経済のバブルは崩壊し、同社も多額の借金を背負っていた。何より経営が近代化しておらず、例えば同社には商品の希望小売価格の決定権がなく、全て問屋の言いなりだったという。

　小林さんは「利益を確保できなければ、会社に明日はない」と危機感を募らせ、問屋の頭越しに小売店や最終ユーザーを一軒一軒歩いて回った。「いくらなら買ってくれますか」と尋ね、聴いた価格で売るようにしたのである。一方、問屋は面白くないが、確実に売れるから受け入れざるを得ない。同社は問屋を通すやり方を維持しながらも、次第に価格決定権を握れるようになった。

　
　100円ショップで爪切りが買える時代、小林さんは逆転の発想で市場創造に取り組み、それに社運を賭けた。一つ1万円の爪切りを開発・投入したのである。その切れ味はプロから称賛され、国内のネイルサロンでは圧倒的なシェアを誇る。欧州でも評判になり、今や売上高のうち海外向けが2割に迫る。実は、先に紹介した6万4800円の「ロールスロイス」は一つ売れると30万円もの赤字なのだが、小林さんは「フラッグシップがあるからこそ、職人がヤル気を維持してくれる」と意に介さない。

　小林さんは職人も含め社員50人が会社の決算書を読めるようにしており、「会社がどうやって利益を上げ、そのうち幾らが給料に回っているか」を叩き込み、一人当たり1000万円を超える売上高を確保している。その賃金制度は「上手な人が高く、下手な人は安い」という極めてシンプルなもの。小林さんの経営手法には、トヨタ自動車など巨大企業も引きつけられ、年間2万人が視察にやって来る。

スノーピークの本社敷地は東京ドーム4個分

　三条市街から車で40分ほど進んでいくと、草木以外何もない山間に突然、瀟洒（しょうしゃ）な建物が現れた。キャンプ用を中心にアウトドア製品全般の開発・生産・販売を展開している、スノーピークの本社である。東京ドーム約4個分という大草原には、本社や工場、直営店、広大なキャンプ場が設けられている。スノーピークのブランドを愛して止まないファンが全国から集まり、大自然の中でキャンプを満喫する。

　同社は、三条市で金物問屋として創業。登山家だった創業者はアウトドア製品を手掛けるようになり、オートキャンプブームを牽引した。その後も「焚き火台」などのヒット商品を生み出し、アパレル製品にも進出しながら、ブランド力の向上に努めている。三条で本社機能を維持しながら、東京と大阪に営業所を設けて取扱店を全国拡大中。海外展開にも注力し、米国や韓国、台湾に拠点を設置。2014年12月には東証マザーズ上場を果たした。

　スノーピークの価格設定はライバル社に比べて高めともいわれるが、総務課マネージャーの大島秀俊さんは「当社のモットーは『感動品質』の追求であり、その反対が『失望品質』になる。付加価値が高ければ、値段が高くてもお客様は購入してくださると信じている」と話す。強風で簡単に吹き飛ばされてしまう安いテントでは、顧客のニーズを満たせないというわけだ。

　「金物の街」という地の利もフルに活用している。キャンプでの調理に重宝なダッチオーブンでは、地元の鋳物成型技術を導入した「極薄鋳鉄」シリーズを開発。薄くて軽くても衝撃に強い。このほか、三条市内の業者に生産を委託するなど、スノーピークは地元との協調を重視している。

「カレーラーメン」が鍛冶職人の活力源

　三条鍛冶は「カレーラーメン」というユニークな食文化も育んだ。70年余の歴史を誇り、今も市内では約70店舗が提供しており、昨今の粗製乱造のB級グルメとは一線を画す。チキン、ビーフ、カツ、激辛、さっぱり、汁無し、フルーツ、トマト、黒（竹炭）...。味や素材、スタイルは店によって様々である。この中で創業以来50年、「昭和の味」を守り続ける味方屋（あじかたや）で店主の佐藤博保さん（76）を取材した。

　それにしても、なぜ三条でカレーラーメンなのか。以下のような説が有力らしい。鍛冶職人は汗だくの作業を強いられ、塩分補給を欠かせない。ところが、早朝から深夜まで働き詰めだったから、外食する時間はない。このため、塩分とカロリーを十分取れるカレーラーメンが考案され、職人が出前で注文するようになった...

　佐藤さんは父から店を引き継いだ半世紀前、カレーラーメンを始めた。「普通のラーメンが一杯30～40円の時代、カレーラーメンは10円増し。鍛冶屋にとってはささやかな贅沢だったんだよ。辛いから夏でも食欲が湧くし、逆に雪深い冬は体が温まるしね。毎日毎日、出前の連続で本当に忙しかった...」－

　佐藤さんのカレーラーメンは正統派といえるだろう。調理場で秘伝のレシピを教えてもらうと、ラーメンスープは鰹節やニンニク、タマネギ、長ネギなど数十種類の食材で出汁をとっていた。一方、カレーソースは業務用ルーを使うが、大量のタマネギで甘みを出した上で、豚肉、ニンジン、ジャガイモを加える。隠し味はトマトケチャップと日本酒である。最初の一口は甘く感じるが、やがて「ピリッ」という辛さが口の中に広がる。

　帰り際、「いつかまた寄らせてもらいます」と言うと、佐藤さんは「息子二人が東京と仙台で仕事しているんだ。店は今年いっぱいで閉めるかも...」―。「昭和の味」がまた一つ消えてしまうのか...

「脱下請け」中小企業に価格決定力を！國定市長

　三条市の國定勇人（くにさだ・いさと）市長は42歳の若きリーダーである。郵政省キャリア官僚だったが、三条市役所出向時代にものづくりと大自然が共存する街に魅せられ、2006年の市長選に挑んだ。34歳で当選して全国最年少市長（当時）となり、既に3期目。家族とともに移り住み、豊かな自然とカレーラーメンをこよなく愛する。

　三条市は元々、76㎢の面積に約8.4万人が暮らし、ものづくりを中心にコンパクトシティの性格が強かった。ところが、平成の大合併で旧下田町などと一緒になった結果、市域が432㎢まで一気に拡大した。人口は10万人程度にしか増えていないから、行政は効率性の面で課題を抱える。國定市長は「ものづくりのエリア、高齢化が加速する"まちなか"、自然に恵まれた過疎化地域をそれぞれ維持する。あえて『多極分散型社会の堅持』を打ちだし、それぞれの極がコンパクトになるよう目指していけば、その結果としてネットワーク型コンパクトシティの概念に近づくだろう」―

　2008年のリーマン・ショック後、國定市長は三条の大黒柱であるものづくりに大きな疑問を抱いた。「自動車産業が冷え込むと、金属加工業を中心とするこの街の生産もパタッとストップした」からである。実はこれまで、地元経営者は「川上（＝取引先）は多種多様。一つが倒れてもほかが生き残っているから、中小企業は総体として地盤沈下することはない」と口を揃えていた。しかし、リーマン・ショックはそれが"都市伝説"にすぎないことを証明し、市長の期待は「見事なまでに裏切られた」―
　
　國定市長は「自動車産業への依存度を下げて取引先を多様化し、同時に下請け構造からの脱却を実現しない限り、ものづくりに明日はない」と判断し、中小企業の再生を急いだ。とりわけ、諏訪田製作所が自力で実現したような「価格決定力」の確保である。「親元から「『景気が悪くて...』『為替が円高だから...』と言われてしまい、中小企業は値切り交渉で負けの連続だった」―

　例えば、包丁メーカーが「屑のこぼれないパン切包丁」を開発するため、三条市は同社が受ける民間コンサルティングの費用を財政支援。その代わり、対象企業の財務状況や在庫管理などをオープンにし、その改善プロセスや成果を他の業者が共有できるようにした。「『一番星』を目指す企業はリスクをとっているのだから、その挑戦には正々堂々と公金を使う」―

　ものづくりが抱えている閉鎖性や後継者不足といった問題を改善するため、國定市長は地元企業の製造現場を一般公開する「工場の祭典」を開くほか、子供向け職業訓練テーマパークを運営するキッザニアと連携して市内小中学生にものづくりを体験させている。「日本の理系は研究主体であり、技能を体系化して実学に昇華させている大学がない」と考え、「ものづくり大学」の創設も視野に入れる。

　「総理大臣ではないから、『この街さえ生き残っていければよい』と割り切れることが、市長や地方行政という仕事の良さ。それぞれの市町村がこういう考え方をすれば、日本全体として前進できる」―。部分最適は全体最悪を招くと考えがちだが、課題設定と政策手段が妥当であれば、全体最適を実現できるかもしれない。閉塞感が強まる一方の政治や巨大組織の現状を打開する一つのヒントを、ものづくりの街で見つけることができた。

再生可能エネルギーの"聖地"　小田原市　

　コンパクトシティに似た概念は、古くからこの国に存在していた。例えば、戦国～江戸時代の「城下町」である。領主の居城を中心とする防衛機能のほか、エ
リアごとに行政や商工業の施設が集まり、小さくても機能的で個性豊かな都市が形成されていた。その幾つかは今も当時の街並みを受け継いでおり、神奈川県小田原市（人口約19.4万人）もその一つ。武士や町人が活躍した時代の香りが漂い、歩いているだけで楽しくなる街である。

　神奈川県の西部に位置する小田原市は戦国時代、北条氏の城下町として繁栄した。江戸から東海道を西進すると、箱根越え直前の宿場町となり、江戸時代に重要性が増す。今もJR東海道新幹線や東海道 本線、小田急電鉄、箱根登山鉄道、伊豆箱根鉄道が乗り入れる交通の要衝である。山と海の幸に恵まれ、蒲鉾（かまぼこ）のほか、干物、梅干し、提灯（ちょうちん）、寄木細工など競争力の高   い名産品も少なくない。

　この街のシンボルは小田原城の天守閣である。北条時代、「難攻不落」と恐れられ、上杉謙信や武田信玄の軍勢を跳ね返した名城。現在の天守閣は1960年に復元されたものだが、その優美な姿は武士の誇りを映し出している。また、市内の見る場所によって、あるいは時刻によって受ける印象が変わり、城マニアでなくても何度でも見たくなる天守閣である。

創業150年の鈴廣 「老舗にあって老舗にあらず」

　今年で創業150年の鈴廣かまぼこは、小田原を代表する蒲鉾の老舗（しにせ）。市内風祭に「かまぼこの里」を建設。本社、工場のほか、手づくり体験コーナーを併設するかまぼこ博物館、古民家風のレストラン、ありとあらゆる蒲鉾を扱う売店などが集積する。蒲鉾のテーマパークのような趣であり、取材当日は平日にもかかわらず、観光客が朝から詰め掛けていた。

　「老舗にあって、老舗にあらず」―。これは鈴廣の揺るぎない社是である。同社の代表取締役副社長で小田原商工会議所会頭も務める鈴木悌介（すずき・ていすけ）氏にその意味を解説していただいた。

　（1）150年前も今日も変わらないのは、鈴廣のかまぼこを召し上がりたくて、お金をくださるお客様がいらっしゃるということ。お客様のいない商いは存在しないし、お客様や世の中の役に立つからこそ商いは存在を許される。
　（2）「老舗にあって」＝どんなに時代が変わっても、商売には変えてはいけないものがあり、頑固に守り抜いていく。それはお客様の真正面を向いて仕事をする姿勢である。
　（3）「老舗にあらず」＝その一方で、勇気をもって変えなくてはならないものもある。お客様の嗜好や技術革新、自然環境、原料事情などの変化を見極め、仕事のやり方はどんどん変えていく。変えていかないと、本来守るべきものを守れない。
　（4）「老舗にあって」と「老舗にあらず」は50％ずつバランスを取るのではなく、両方とも欲張りに100％を目指して商売する。　

　世の中の大半の企業が「顧客志向」を標榜しているが、実際には供給側の論理が優先してしまい、掛け声倒れに終わっているケースも多々ある。しかし、鈴廣の社是は蒲鉾一筋で150年の歴史という結果を出しており、説得力がある。しかも、「お客様第一」という究極の目標を実現するために、古いやり方に固執することなく、常に新しいものを採り入れている。伝統を守りたいからこそ、「創造的破壊」に絶えず挑んできたのだろう。

　例えば、鈴廣は現在、蒲鉾に保存料や化学調味料を一切使用していない。工場内や従業員の衛生管理を徹底することにより、保存料を使う他社製品に劣らない日持ちを実現できたからである。鈴木氏は「食う」という行為を、「人間の身勝手な理由で生き物の命を使うこと」と定義する。だから、「日本人は食事の前に『（あなたの命を）いただきます』と感謝の言葉を発する」―

　また、鈴木氏にとって食品産業とは、「生き物の命をお客様に移し替えること」である。このため、「命を捻じ曲げたり、歪（いびつ）にしたりしてはいけない」―。そう
考えると、確かに保存料などは使えなくなってしまう。
　
　さらに、鈴木氏は「食」という漢字を「人」を「良」くすると分解し、「食べ物を口にする人が健康になってもらい、幸せになってもらうことこそ食品産業の使命」と確信している。出張以外は必ず毎日20～30種類の自社製品を味見し、鈴木氏は微妙な変化がないか確認する。「味づくりは毎日が勝負です」 ―

今夏竣工の新本社　エネルギー消費量を54％削減

　鈴木氏独自の経営哲学は食にとどまらず、対象をエネルギーの領域にまで拡大する。東日本大震災と東京電力福島第1原発事故を受け、同氏は日本のエネルギー政策について「これはヤバイ」と痛感した。また、計画停電によって鈴廣も15％節電が義務付けられ、蒲鉾というナマモノを生産する同社に死活問題が発生する。
　
　しかし、鈴木氏は危機を好機ととらえ、「原発に依存しなくてよい水準まで節電しよう」と決断。10の製造ライン（5日操業、2日休業）を7つに減らし、週7日間フル稼働させた。それにより生産量を維持しながら、ピーク時の電力使用量を引き下げたのである。また、レストランの空調設備には井戸水と地中熱を使うシステムを導入。真夏に35℃になる外気を井戸水の中に通し、25℃程度にまで冷やす。逆に、冬は外気を地中熱で温める。結果、空調の負荷を大幅に軽減することができた。

　こうした企業努力により、鈴廣は電力の原発依存度（東日本大震災前）に匹敵する20～25％の節電を実現した。今年8月竣工予定の新本社ビルでは井戸水の活用に加え、断熱壁や二重窓ガラス、自然光の活用など節電対策を一層強化し、エネルギー消費量の54％削減を目指している。

　日本商工会議所青年部会長を歴任した鈴木氏は、全国の中小企業経営者をつなぐネットワークを築いている。それを利用しながら2012年3月、再生可能エネルギーによる地域のエネルギー自給体制の確立などを目指す「エネルギーから経済を考える経営者ネットワーク会議」（エネ経会議）を旗揚げし、代表理事に就任した。地元の小田原市では「ほうとくエネルギー」という発電会社を設立。メガソーラーのほか、小学校の屋根などを借りてソーラー発電を始めている。

　「エネ経会議」の会員は350人に増え、「ほうとく」のような地産型の発電会社も全国で60を数える。ただし、鈴木氏は「原発は不要。だが、単なる反対運動はしない」と語る。危機に対して脆弱な中央集権型ではなく、分散型のエネルギー社会の実現が目標なのである。取材中、鈴木氏の口は"機関銃"になり、アイデアを次々に発していた。だが、それを実現してしまう行動力こそが最強の武器であり、最大の魅力である。創造的破壊によって「老舗にあって、老舗にあらず」という社是をしっかり守りながら、鈴廣は創業200年に向けて歩み出した。

（写真）筆者　PENTAX K-50　使用